David Parrish, međunarodno
priznati govornik, konsultant, trener i autor knjiga o kreativnosti i biznisu, velika je podrška i inspiracija kreativnim
preduzetnicima širom svijeta. Iz
vlastitog iskustva u preduzetništvu naučio je kako na najbolji način spojiti
kreativnost i biznis da biste bili uspješni. Sada to znanje dijeli sa drugima.
Njegova posljednja knjiga „T-Shirts and Suits“ metafora je za kreativne ljudi
koji pametno posluju, a govori o tome da možete biti i kreativni i komercijalno
uspješni istovremeno. Iskoristili smo njegov boravak u Banjaluci kako bismo
razgovarali o kreativnom preduzetništvu, o tome kako biznis istovremeno može biti
finansijski održiv i društveno koristan, o tome zašto je važno da zaštitite
svoje intelektualno vlasništvo, čak i kada ga želite podijeliti sa drugima…
BUKA: Sve je raširenija kritika
školskih sistema, kao i mišljenje da su svi ljudi rođeni kreativni, ali da se
ta kreativnost uništava obrazovanjem. Očigledno
je da je školski sistem zastario i da treba da se mijenja ako želimo da imamo
kreativno društvo. Slažete li se s tim?
D. PARRISH: Slažem
se. Nismo naučeni da razmišljamo na maštovit i nekonvencionalan način, jer nas
u školi uče da razmišljamo kao roboti da bismo postali dobri radnici. Sjećam se da sam prije nekoliko godina
pročitao članak o stručnjaku za obrazovanje kojeg je singapurska vlada pozvala
da dođe u Singapur da bi posavjetovao vladu kako da podstaknu kreativnost u
školi i drugdje i kako da nauče djecu kreativnosti. Njihov sistem je naročito
rigidan, oni uče veoma marljivo matematiku, jezike… Kada su ga pitali kako
možemo natjerati djecu da budu kreativniji, njegov odgovor je bio da se to ne
može postići na silu, već da treba malo olabaviti, pustiti ljude da krše
pravila. Što smo rigidniji, manja je
šansa da će djeca i odrasli biti kreativniji.
Možemo poboljšati obrazovni sistem na razne načine, ali ponekad se rastužim kad vidim kako se obrazovni sistemi u svim državama presporo
razvijaju, isuviše sporo se prilagođavaju.
Jezici koje učimo nisu jezici budućnosti, već jezici prošlosti, jer su
učitelji obučeni u prošlosti. Ali istovremeno sam ohrabren jer vjerujem da
postoji paralelan obrazovni sistem, jer će tinejdžeri u školi učiti neki
predmet na veoma rigidan način i biće im
dosadno, ali čim dođu kući, idu na internet i uče sa Youtube-a kako da naprave
website, kako da vode posao… Ti mladi ljudi su veoma poduzetni, jako
inteligentni, kreativni, i neka im je sa srećom, ali to nije zbog onoga što uče
u školi, već zbog onoga što uče od svojih
vršnjaka, iz informacija koje su javno dostupne, sa Interneta… Formalni
obrazovni sistem ima nedostatke, paralelni obrazovni sistem koji imamo putem
Interneta na neki način nadomještava te nedostatke, tako da se ljudi mogu učiti
preduzetništvu, kreativnosti, pokretati vlastite biznise, raditi nevjerovatne stvari…
BUKA: Kada govorimo o
kreativnosti u biznisu, je li kreativnost danas nužnost da bi biznisi uopšte opstali?
Da,
apsolutno. Ali razgovor o kreativnosti treba početi od definicije te riječi.
Imamo kreativnost u kontekstu kreativne industrije, gdje kreativnost znači
umjetničku kreativnosti. Termin kreativna industrija nastao je u Velikoj Britaniji
1967. godine da bi se dao kredibilitet svijetu umjetnosti, da bi se kazalo da
je to zapravo biznis, umjetnički biznis.
Ali ima još jedno značenje riječi kreativnost, koje je mnogo uopštenije i
podrazumijeva inovacije, rješavanje problema, prirodno razmišljanje… Tako da riječ kreativnost može dovesti do
nesporazuma, jer za neke ljude riječ kreativnost je prisvojena od strane
umjetnika, kao da možete biti kreativni jedino ako ste umjetnik. Ja se sa tim
ne slažem i u svojoj knjizi „T-shirts and Suits“ ja kažem da kreativnost nije monopol umjetnika. Ali to
različito shvatanje riječi kreativnost me je neko vrijeme mučilo i onda sam pozvan
da održim govor na TEDex-u u Napulju,
gdje je tema bila kreativnost. Iskoristio sam tu priliku da razmislim o
tome šta me to zapravo frustrira u vezi sa pojmom kreativnosti i predložio sam da bi trebalo da koristimo dvije različite
riječi – ’a- kreativnost’, koja se
odnosi na artističku kreativnost, književnost, slikarstvo, muziku, pozorište,
dizajn, ali da koristimo i drugu riječ –
’i-kreativnost’ koja znači inovacije, ingenioznost, rješavanje problema, koja
ima šire značenje i koju možemo naći u svim poljima ljudskog djelovanja. Sjećam
se da sam razgovarao sa direktorom jedne velike kompanije i pomenuo sam riječ
kreativnost, a on je rekao ’ali ja nisam kreativan’. Ono što je on pod tim mislio
jeste da je u školi imao časove likovnog i da nije bio naročito dobar, tako da on
sada misli da nije kreativan jer nema talenta za slikarstvo ili muziku. U pravu
je da nema a-kreativnost, ali isti taj čovjek svaki dan rješava probleme,
iznalazi nova rješenja, inspiriše i vodi ljude, pruža inovativne proizvode i
usluge, tako da me nervira to što je riječ kreativnost previše povezana sa umjetničkom
kreativnošću i negira da kreativnost
postoji i drugdje. Vjerujem da postoji
umjetnička kreativnost, i moj posao je u velikoj mjeri da pomognem
umjetnicima koji vode kreativne biznise
da budu više poslovni. Oni su strastveni u vezi sa umjetnišću, dizajnom itd.
Ali vjerujem i da moramo imati kreativnost
u mnogo širem značenju, tako da sam, na primjer, nedavno pomagao jednoj kompaniji
koja se bavi proizvodnjom i transportom da budu kreativniji u svom sistemu. Ne
da budu više umjetnički, već da budu inovativniji.
David Parrish održao je predavanje u Banjaluci, u okviru programa podrške preduzetništvu Swiss Entrepreneurship Program, koji implementira Swisscontact
BUKA: Nedavno je jedan naslov u
novinama govorio o tome kako Google ne traži najbolje studente kada zapošljava
nove radnike i da sve više kompanija kod kandidata za posao traži određene kvalitete
koji ne idu nužno uz najbolje ocjene.
D. PARRISH: Kada
sam držao govor diplomcima na jednoj akademiji umjetnosti u Londonu, da im poželim sreću, ali i da im dam po koji
savjet o preduzimljivosti u stvarnom svijetu – to je bilo na kraju treće godine
studija, ali te stvari bi im dobro došle da ih čuju ranije – jedna od stvari
koje sam rekao je da će najboljim studentima biti teže, jer oni studenti koji
dobijaju najbolje ocjene od osnovne škole, preko srednje i na fakultetu, počnu
vjerovati da im, zbog njihovog akademskog uspjeha, svijet duguje da budu
zbrinuti i da će automatski biti uspješni u budućnosti. Malo mi ih je žao, jer
mislim da ih čeka veliki šok, dok su studenti koji nemaju najbolje realniji u
vezi sa tim kako se nositi sa životom,
jer zbog toga što ne mogu dobiti najbolju ocjenu, traže drugi način da uspiju,
da uprkos tome postignu nešto u životu. Tako da zbog toga najbolji studenti
nisu uvijek najbolji uposlenici i mislim da se to poklapa sa stavom Google-a.
BUKA: Vaš prvi poslovni poduhvat
bila je knjižara. Jednom prilikom ste kazali da tada niste razmišljali kao
preduzetnik i da vam se riječ „biznis“ činila pomalo prljavom. Može li se
izgraditi finansijski održiv biznis koji je istovremeno i društveno odgovoran i
koji doprinosi zajednici u kojoj posluje? Bez zloupotrebe društvene
odgovornosti u marketinške svrhe.
D. PARRISH: Odgovor
na to pitanje je kombinovanje kreativnosti i biznisa i, da, možemo postići
situaciju u kojoj svi dobijaju. U vrijeme kada sam ja otvorio tu knjižaru,
postojalo je to binarno razmišljanje da možemo biti ili dobri ili bogati. To je
kao ideja o siromašnom umjetniku – ako
si istinski umjetnik, moraš gladovati, moraš biti siromašan, da bi bio
autentičan. Ako kao umjetnik počneš
zarađivati, onda si očigledno prodao dušu đavolu. To znači da moramo biti
stalno siromašni i ponosni na sebe, ili zarađivati i stiditi se zbog toga, što
je grozna situacija. Ja sam prvo bio protivnik biznisa, ali što sam više
učio o biznisu, shvatao sam da poslovni alati i tehnike kao što su marketing,
finansijsko upravljanje, liderstvo, intelektualno vlasništvo, da su ti alati
sami po sebi neutralni. Možete raditi sa njim šta želite, možete ih koristiti z
loše svrhe, ako želite, za pohlepu i eksploataciju, ali iste te poslovne alate možete koristiti i
u dobre svrhe, da promijenite svijet nabolje, da se borite protiv gladi i
siromaštva… Ne treba da krivimo poslovne alate zbog toga kako ih ljudi
koriste. Ne možete kriviti čekić ako ga neko upotrijebi da nekoga udari, jer
čekić se može koristiti i da se njime sagradi sklonište za beskućnike. Tako da,
kada počnemo razumijevati i imati kontrolu nad poslovnim alatima, možemo napraviti
sebi poslovni plan koji skladno kombinuje društvenu korist i činjenje dobra i
komercijalnu profitabilnost. Ne smijemo prihvatiti da moramo biti ili siromašni
ili dobri, moramo graditi vlastitu realnost. Često se radi o nalaženju pravog
tržišta i slanju prave poruke. Govorimo o upotrebi marketinga da prenesemo
istinitu priču, da podijelimo svoju pravu etiku, ne da zavaravamo… Slažem se
da se društvena odgovornost velikih kompanija ponekad koristi da pokažu kako su
fini, jer daju neku siću u humanitarne svrhe. Ali ako je posao istinski
društveno odogovoran, onda će prave mušterije to prepoznati i znati da je to
iskreno. To može biti prednost na kraju. Moj posao je da osnažim ljude da
koriste poslovne alate, da razmisle o svojoj strategiji, da pronađu pravo
tržište, da dobro komuniciraju, da budu jasni u svojoj namjeri, da budu jasni u
svojim ciljevima, i da koriste te alate kao što su finansijsko upravljanje,
marketinške strategije, da budu kreativni i komercijalno održivi.
BUKA: U Bosni i Hercegovini se u
posljednje vrijeme dosta uspješno razvija socijalno preduzetništvo. Može li
socijalno preduzetništvo doprinijeti boljoj ekonomskoj situaciji uopšte?
D. PARRISH: Socijalna
preduzeća, kao što samo ime govori, čine dvije stvari. Ona imaju socijalnu
svrhu i čine dobru stvar za društvo, ali
istovremeno su to pravi biznisi, koji ne zavisi od subvencija, stvaraju profit
ili višak, što je manje kapitalistička riječ, staraju se finansijski o sebi,
zapošljavaju ljude, plaćaju poreze, doprinose
ekonomiji. Dakle, možemo raditi nešto dobro za društvo i istovremeno doprinositi
boljoj ekonomskoj situaciji. To ne mora
da bude kontradikcija. Naravno, to nije uvijek lako. Unutar tih organizacija
uvijek postoji tenzija, debata o tome koliko bi od tog viška trebalo ići u
dobre svrhe, a koliko u profitabilnost. Ja, opet, ne mislim da tu postoji
kontradiktornost, ali često ta potreba da budete društveno korisni podriva
finansijsku stabilnost preduzeća. Jedne godine smo u mojoj tadašnjoj
organizaciji bili uspješni i imali smo veliki profit. Jedan od članova upravnog
odbora se osjećao neugodno jer smo imali sav taj novac i tražio je da ga
podijelimo svojim korisnicima, a ja sam rekao ’hajde da ga zadržimo za crne
dane, jer ne znamo šta se može desiti za nekoliko godina’. Imali smo debatu i
možete zamisliti da su me optuživali da nisam baš velikodušan, ali istovremeno
su ljudi prepoznali da moramo održati poslovanje organizacije da bismo mogli
biti velikodušni u budućnosti. Na kraju smo zadržali novac u rezervama kompanije,
i da, dvije i po godine kasnije, imali smo krizu, ali smo je preživjeli jer smo
imali novac u rezervi. To je bio naš fond za crne dane i nastavili smo da činimo
dobro u narednim godinama. Tako da to jeste konstantna borba i debata, ali to
može biti zdrava debata u tim upravnim odborima. Uvijek postoji tenzija i
unutar kompanije i unutar pojedinca, ali moramo pronaći politiku kojom se može
postići oboje.
BUKA: Jedan od najpoznatijih
citata Stevea Jobsa je „Ostanite gladni, ostanite blesavi“, što opet govori o
potrebi za kreativnošću i inovativnošću… Ali ta stalna potreba da budete
ispred drugih je istovremeno i ogroman pritisak i podrazumijeva naporan rad… Svijet
je danas toliko uvezan i konkurencija je ogromna… Kako se nositi sa tim
pritiskom? Kako zadobiti pažnju na društvenim medijima, koji su potpuno
zatrpani sličnim biznisima?
D. PARRISH: To
jeste veliki pritisak. Može biti veliki pritisak ako ste gladni i blesavi, ali
može biti i zabavno. Uobičajeni poslovi moraju biti stalno kreativni, jer su
njihovi rivali kreativni, tako da postoji taj pritisak sa obje strane. Kada
govorimo o zadobijanju pažnje, o toj buci na socijalnim mrežama, tu moramo
razmišljati strateški o marketingu. Mislim
da postoji iskušenje danas da koristimo socijalne medije na veoma nasumičan,
neprecizan način. Nisam protivnik društvenih medija, ali mislim da ih treba
koristiti kao dio naše pažljivo promišljene strategije. Mislim da ih mnogo
ljudi koristi kao jedinu strategiju i misle da će na taj način privući
mušterije. Moj pristup je više fokusiran, što znači – da, biće teško zadobiti
pažnju kad je toliko konkurencije, toliko komunikacije, toliko poruka svuda,
ali treba da fokusiramo svoje napore i ograničene resurse na pravu vrstu
mušterija. Umjesto da širimo svoje poruke previše slabašno po cijelom svijetu i cijelom internetu, hajde
da identifikujemo kako se mi to razlikujemo od svojih rivala, jer naše
mušterije imaju i drugu mogućnost izbora osim nas. Treba da ustanovimo šta je to što mi možemo,
a što naša konkurencija ne može. Jer ako radimo isto što i drugi, mi smo samo
roba i ljudi će kupiti najjeftiniju. Ako kažemo da smo drugačiji, možemo
istražiti koje mušterije žele baš to što mi nudimo, a onda možemo fokusirati
svoju pažnju na te mušterije. Ne treba nas brinuti buka na društvenim mrežama,
mi komuniciramo dobro sa svojim klijentima, a ako dobijemo dovoljno takvih, ne
zanima nas previše što ostatak svijeta ne zna za nas. Ja sam za fokusirani
marketing, zasnovan na našoj konkurentnoj prednosti i našim odabranim
mušterijama. Ne treba ići za što većim publicitetom po svaku cijenu, već za
publicitetom na našem ciljnom tržištu. Ne treba da nas zanima ako ostali nikad
nisu čuli za nas.
BUKA: Postoje i kompanije, prije
svega mislim na lokalne biznise, koji i nemaju neku marketinšku strategiju, a
opet dobro posluju i imaju svoje mušterije. Njihova jedina reklama je usmena preporuka.
Šta mislite o tome?
D. PARRISH: Usmena
preporuka je najbolja vrsta marketinga iz više razloga. Prvo, zato što je
besplatna. Dalje, kada mušterije pričaju o vama, pričaju o vašoj kompetenciji, da
ste stručni, ali i o vašem stilu, o tome da li ste ljubazni, prijatni, to je ono
što mušterije zanima o nama. Kada je u pitanju pružanje usluga, usmena
preporuka prenosi sve te stvari istovremeno, kompetentnost, povjerenje,
dopadljivost… Nekada kada pitam ljude koja je njihova marketinška strategija,
oni, izvinjavajući se, kažu da nemaju novca za marketing. Ali, ja ih pitam – imate
mušterije, kako to? Oni onda kažu kako je to samo usmena preporuka, a ja kažem
– fantastično, to je muzika za moje uši! To pokazuje da ljudi misle da je
marketing proces u kojem trošite mnogo novca da biste ubijedili ljude da kupe nešto
što im ne treba. Ja mislim da to nije ni
učinkovito, ni profitabilno, a na neki način
nije ni etički. Najbolji marketing je da nađete one ljude koji vam prirodno
odgovaraju, sa kojima možete biti autentični… koji, kada čuju za vas, pomisle
’ da, naravno!’. Usmena preporuka funkcioniše tako što prati kanal
autentičnosti i povjerenja i povezuje
ljude koji su potrebni jedni drugima, na prirodan i nenasilan način.
BUKA: Vi svoje klijente
savjetujete i o zaštiti intelektualne svojine. U današnje vrijeme, kada je svijet
toliko otvoren i povezan da, čim razvijete novi proizvod, postoji mogućnost da
će ga neko vrlo brzo kopirati i iznijeti na tržište. Neke kompanije se odriču
zaštite intelektualne svojine, jer im se ne isplati baviti time. Oni radije nastoje
da, kada naprave inovativan proizvod, da
ga što prije prodaju i zarade dosta novaca na brzinu, i onda ih više nije briga
da li će neko proizvesti sličan proizvod. Šta vi savjetujete svojim klijentima, zašto je
i dalje potrebno zaštititi intelektualnu svojinu?
D. PARRISH: Razumijem
o čemu govorite, neke kompanije ne mogu praktično štititi svoje intelektualno
vlasništvo i onda moraju brzo da djeluju,
da budu ispred drugih. Ali sa druge strane, imamo intelektualno vlasništvo u
farmaceutskim kompanijama, koje troše milijarde dolara na razvijanje novih
lijekova i, kada ga razviju, neće dozvoliti da im neko drugi to uzme. Oni
registruju patent na 20 godina, što im daje monopol nad tim lijekom. Intelektualno
vlasništvo je veoma ozbiljan posao koji se zakonski strogo provodi. To je važan dio poslovanja kompanija, jer su
investirali toliko novca. To se odnosi i na zaštitu brenda. Kompanije koje su
uložile ogroman novac u razvoj brenda, one će ga žestoko braniti. To je slučaj
sa velikim korporacijama kao što su Facebook, Manchester United i druge, koje
srčano brane svoj brend. Mislim da za
kreativne biznise srednje veličine ima načina na koje mogu zaštiti svoje
intelektualno vlasništvo i postoje načini da ga odbranite. Ponekad to nije
moguće i moramo naći neke kompromise, različite strategije. Ali to pitanje
zaštite ne tiče se samo zarade. Primjer koji mi pada na pamet je slavni kubanski
fotograf Korda koji je napravio one čuvene fotografije Che Guevare, koje svi
studenti imaju na svojim majicama ili zidovima. Kada je jedan talijanski
proizvođač alkohola upotrijebio tu fotografiju na boci ruma, Kordina porodica
mu je zabranila da koristi fotografiju u te svrhe. Kompanija je bila iznenađena
jer su mislili da je smiju koristiti, jer je svi koriste, a oni su rekli da je fotografija zaštićena
autorskim pravima, ali da su oni dopuštali upotrebu na majicama, ali ne
dopuštaju da je neko koristi za lošu svrhu.
BUKA: U istom kontekstu, kakvo
je Vaše mišljenje o ’open source’ filozofiji?
D. PARRISH: Slično
kao za prethodno pitanje. Ako želite da izmislite lijek protiv malarije, onda
treba kontrolisati autorska prava da to ne bi bilo zloupotrijebljeno, da ga
neko ne bi ukrao i zarađivao na njemu, da biste imali kontrolu nad svojom
kreacijom. Možda zvuči kontradiktorno, ali prvo treba da ga zaštitite, da biste
ga onda dijelili. Tako što ćete ga zaštititi, možete kontrolisati kako će se on
koristiti. Na primjer, moja knjiga se može
besplatno downloadovati sa mog sajta, ali nije ’open source’. Koristio
sam licencu koja mi služi da zadržim autorska prava, ali da dozvolim da je
skinete i koristite, pod uslovom da ne izbrišete moje ime i stavite svoje ili
da je ne prodajete, bez dogovora sa mnom. Postoji čitav niz licenci koje nam daju
zakonski okvir za ono što želimo da uradimo sa svojim vlasništvom, od toga ’moje je, ne diraj’, do toga ’svačije je’.
Uzbudljivo je kako imamo izbor i kako možemo biti kreativni kada su u pitanju
naši poslovni modeli. Možemo kontrolisati koliko da zadržimo, a koliko da dijelimo,
u skladu sa našom filozofijom i sa našom poslovnom politikom.
Razgovarala Milica Plavšić